Диверсификация экспорта - одна из первоочередных задач в 2015 году
Падение российского рубля, тяжелая экономическая ситуация в Украине не могли не сказаться на положении белорусских промышленных гигантов. В такое непростое время ответственность за результаты работы отрасли легла на плечи нового министра промышленности Виталия Вовка. Какие рынки предприятия Минпрома будут осваивать в 2015 году, почему кризис - это хороший толчок для развития, и как правильно учить молодых специалистов для промышленности, Виталий Вовк рассказал корреспонденту БЕЛТА.
Диверсификация экспорта - одна из первоочередных задач в 2015 году, но, к сожалению, быстро освоить новые рынки сбыта невозможно. Конкуренция очень серьезная, идет борьба за рынки и потребителя, поэтому выстроить стратегию завоевания нового рынка не так просто. Рассматривается несколько приоритетных направлений диверсификации экспорта. Главное направление - страны Юго-Восточной Азии, Индия, Пакистан и Китай. Один из наших подходов - нахождение общих интересов с китайскими предприятиями для совместного освоения рынков сбыта. Второе приоритетное направление - страны Латинской Америки. И третье направление - страны Африки. Мы, конечно, понимаем, что рынки не свободны и там, скорее всего, есть свои производители. Поэтому прежде чем входить на любой рынок, мы должны его тщательно изучить, рассмотреть все варианты, включая вариант промышленной сборки, и при помощи дипломатических миссий искать партнеров.
Раньше можно было часто слышать такое мнение: "Мы продадим товар, было бы что продавать". Ситуация поменялась кардинально. И главный вопрос теперь - как продавать? На рынке ты не один, предложений много, потенциальный потребитель может выбрать самый оптимальный вариант. Нет универсальной продукции, которую можно поставлять для любого рынка. Правила игры диктует его величество покупатель.
К примеру, МТЗ может делать до 70 тыс. тракторов в год - мощности позволяют. Но чтобы производить такое количество техники, надо иметь рынок, куда ее продать. Иначе получается работа на склад. Нужно тщательно проанализировать потребности покупателей и предложить именно ту технику или, скорее, технологию, которая им нужна. Естественно, при этом необходима сервисная поддержка, включая оперативную поставку запасных частей. Рынок диктует, что ему надо. Поэтому так важна связь маркетинговых служб предприятий с рынком и конкретным потребителем. Именно маркетологи должны формировать заказ инженерным службам. А те уже, исходя из потребительских запросов, анализируя конкурентную среду, будут создавать новые образцы техники.
Три точки определяют устойчивое положение при наличии рынка, три кита - это качество, сервис и финансовый инструмент. Без этого невозможно не только освоить новые рынки, но и удержать старые. В Беларуси все условия созданы, включая финансовый инструмент: например, у нас есть уполномоченные банки и ОАО "Промагролизинг", указы №534, 44 и 207. Ресурсов, конечно, не так много, как в Китае и России, но возможности для развития есть.
Если говорить о подготовке кадров для промышленности, то уровень нынешних молодых специалистов министр оценил бы как средний и чуть выше. Главная проблема здесь - недостаточно тесная связь производства и обучения. Когда эта связь есть, то предприятие сразу получает специалиста, которому не нужно много времени на адаптацию и который готов самостоятельно трудиться на результат. Из-за разрыва обучения и производства часто приходят молодые специалисты, не умеющие ничего, но при этом хотят высокую зарплату.
В вопросе подготовки кадров можно выделить еще одну проблему: на предприятия приходит много молодых специалистов, их там учат, а они потом уходят в коммерческие структуры. Там их никто учить не будет - сразу нужны квалифицированные работники. Мне кажется, имело бы смысл задуматься об увеличении срока отработки после обучения на бюджете, например, до пяти лет.
Сейчас мы пересматриваем стратегии развития всех холдингов и предприятий на год, пять, десять, двадцать лет. Определяем центры компетенции. У всех предприятий они должны быть свои. Надо определить, какие компетенции для какого предприятия являются ключевыми - и развивать их, вкладывать в это ресурсы, исключить дублирование. Хороший пример такого центра компетенции - гидравлический холдинг "Салео", который создает "Амкодор". Предприятие смогло доказать, что гидравлика - их центр компетенции, поэтому ему были переданы гидравлические активы страны. И такие центры будем создавать по всем направлениям - тормоза, оптика, рукава высокого давления.
Естественно, это не говорит о том, что мы все центры компетенции нашли у себя. Важно понять, каких точек роста не хватает, и рассматривать возможность их создания. Или признать, что какую-то часть продукции выгоднее покупать.
Надо быть гибким и иметь всегда план А, план В, план С - одного плана уже недостаточно. Универсальной таблетки, чтобы предприятие сразу стало успешным, не бывает, все зависит от маленьких штрихов, которые должны объединяться в общую стратегию развития предприятия, холдинга, Минпрома, всей промышленной политики страны.
В 2015 году главная задача - сохранить свои ключевые компетенции и стать сильнее. В кризис надо развиваться, как бы тяжело ни было. Это хороший шанс, ведь сейчас все дешевеет. Нужно просто грамотно кризисом воспользоваться. Другой вопрос - как? Вот над этим сейчас и работаем.
Надо много работать - в два-три раза больше. "По щучьему веленью" ничего не получится. Есть такое азиатское выражение: чашка риса - чашка пота. Если мы будем ждать, что придет кто-то и даст нам все, то ничего не будет. В свое время Президент и правительство поверили в МЗКТ и выделили ресурсы, что стало импульсом для развития предприятия. Сейчас правительство тоже определяет, где эти точки роста. И задача каждого предприятия, каждого руководителя - доказать, что в его производство можно и нужно вкладывать средства.
Опубликовано 02.03.2015
Тематика "Новости"
Рейтинг:
/ 0
